ZARA和H&M营销策略的比较

和营销策略的比较和营销策略的比较摘 要西班牙的 ZARA 和瑞典的 H&M， 目前 为国际上两大成功的服装零售品牌，两家 公司的成功得益于其独特营销策略的运用。本文旨在 总结 归纳两家公司营销策略上的异 同点。为 中国 零售 企业 提取一些可借鉴的经验。 关健词ZARA、H&M、营销策略(一一)引言引言西班牙知名服装品牌 ZARA 属于在西班牙排名第一、垒球排名第三的服装零售商 Inditex 公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近 2000 多家分店，其中 ZARA 是 Inditex 公司 9 个品 牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具 研究价值的品牌。ZARA 已在全球 57 个国家 和地区拥有分店，并且每年都以 70 家左右的速度增长。尽管 ZARA 连锁店只占 Inditex 公 司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的 75左右。 瑞典 H&M 公司，全称 Hennes&Mamitz，是由其创始人 ErlingPersson 在 1947 年创立于瑞 典的服装零售连锁企业。目前公司在欧洲和北美的 29 个国家和地区拥有其零售店，每年销 售货品超过 5，5 亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。 这两大服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，归功于他们独特的营销策略。 本文旨在比较这两家公司营销策略的异同。为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。二二) ZARA 与与 HM 的营销策略比较的营销策略比较1)产品策略产品策略ZARA 和 H&M 采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节 的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。 ZARA 的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的 快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。*庞大的设计团队的构建：庞大的设计团队的构建：ZARA 拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：设 计师、市场专家和生产经理。其中约有一百多人为设计师，平均年龄不到 30 周岁。年轻的 新产品开发团队对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流 行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA 只需几天的时间就可以完成对 歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款 时装摆到店内。ZARA 只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到 4-12 个月。*信息共享体系的构建：信息共享体系的构建：ZARA 的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁 尼的 ZARA 总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、 颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分 解数据，以对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到 ZARA 的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。而每个门店经理手上的 PDA 为其沟通的有效工具，可以通过 PDA 向西班牙总部发出订单，能在 PDA 上获取总部 给他们的建议订货量，还可以利用 PDA 与总部产品经理进行直接沟通。HM 为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。*消费者需求信息获取体系的建立：消费者需求信息获取体系的建立：为了更准确地满足消费者真实需求，公司创造产品采取了一种“推一拉”的方式，即除了 把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，更要用消费者想要的商品来“拉”住消 费者。公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行，从 T 台时 尚到街边流行到处捕捉时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。*信息共享体系的建立：信息共享体系的建立：H&M 总部和 22 个生产办事处的所有部门间的沟通基于一个名为 ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平台，在 H&M 的总部。设计与采购部门协同工作，每个设 计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样 可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡，而这些人员的日常信 息沟通借助的就是 ICT 平台。ICT 为 H&M 建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、 采购计划和生产能力的信息变得完全透明，使多品种，更新频率较高的产品的管理成为可 能。2)价格策略价格策略两家公司的在价格上都采取低价策略。ZARA 的目标消费群是收入较高并有着较高学历的 年青人，主要为 25-35 岁的顾客层，H&M 也将目标消费群定为 15-30 岁的年青人，这一类 的购买群体具备对时尚的高度敏感度并具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈 品牌的能力，两家公司频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。但是，因 两家公司采取了不同的供应链策略，所以虽同为低价，却仍然存在着明显的差异。ZARA 为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”方式送达客户手中，将大部分生 产放在欧洲。在西班牙，ZARA 拥有 22 家工厂，其 50的产品通过自己的工厂生产， 50的产品由 400 家供应商完成。这些供应商有 70位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样 的地理位置是为了保持其供应链的响应速度，但却在一定程度上提高了其物流成本。为确 保商品传递的迅速，ZARA 还坚持以空运方式进行商品的运输，也使其成本进一步提升。与 ZARA 不同。H&M 在供应链的构建上更看重成本的因素，公司产品的制造环节被完全 外包给分布在亚、欧、非洲及南美的约 700 家制造商(大部分在盂加拉、中国、土耳其)。 公司根据其销售产品的差异，采用了双供应链策略：管控欧洲生产的快速反应供应链， 大约一半的前沿时尚产品在接近欧洲市场的欧洲国家(主要是土耳其)制造，此类商品需要 较短的交货周期(最短 3-4 周)，以便及时根据销售反馈做出调整；管控亚洲生产的高教供 应链，另一半的基本款产品时尚风险较小，交货周期可以相对延长(最长 6 个月)，为保证 低价和质量则安排在低成本的亚洲国家(主要是中国、孟加拉等国)制造。通过以上供应链的调整和安排，使 H&M 在价格上可以采取比 ZARA 更低一层的策略。据 统计，H&M 的时装价位比 ZARA 约低出 3050。在价格折扣方面，两家公司也都采用少折扣策略。因两家公司的产品都是“少量、多款” ， 消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末 打折就会迅速购买。正是利用了消费者的这种心理。两家公司的货物上柜后几乎都能在短 时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。在这方面 ZARA 的 成绩尤为突出，ZARA 的打折商品数量平均约占它所有产品总数量的 18左右，约只有竞 争者的一半水平。以 HM 经营状况最好的 2001 年为例 ZARA 平均打折商品占 7，H&M 则为 13。3)销售渠道策略销售渠道策略为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中。两家公司又都不约而同地采用“直营”策 略。ZARA 和 H&M 作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，他们在世界各地拥有 大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标，两家公司的连锁店铺基 本由总部进行直营，货物由总部集中进行调配。 尽管如此，H&M 并未放弃在销售渠道的拓展上的创新，到 目前为止其销售渠道虽仍以直 营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980 年，H&M 收购了 RoweHs 公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998 年，H&M 在瑞典开 设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上， 2006 年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。2007 年秋季，德国和 奥地利预计也将启动在线销售。 与 H&M 的创新不同，ZARA 始终坚持其“直营”策略，并表示在短期内不会改变。因为 他们坚持认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。两家公司也都致力于在各国铺设直营店铺。ZARA 是于 1975 年，由一位普通的铁路工人的 儿子阿曼奇奥·奥特加·乔开创的一家小店铺。发展 至今，ZARA 已在全球 57 个国 家和地区拥有分店，并且每年都以 70 家左右的速度增长。ZARA 零售终端 网络现已覆盖 到五大洲，ZARA 位于欧洲的零售店所占比例最高，并以德国、法国、英国等欧洲国家的 中产阶级为其消费主体，在 H&M 店铺较多的北欧地区。店铺数量相对较少，例如其在挪 威只有首都奥斯路 1 家店铺，芬兰也就只有包括首都赫尔辛基在内的两个城市的 3 家店铺， 而 H&M 在挪威的 46 城市、芬兰的 26 个城市都有店铺分布。 HM 于 1947 年在瑞典创立。1964 年开始开拓国际市场，如今已在全球 28 个国家和地区 拥有分店。1964 及 1967 年 H&M 首先进入邻国挪威和丹麦，这两个国家与瑞典在有相似 的文化、 经济水平、价值观念、气候条件，这些相似性对于没有什么国际化经验，刚开始 跨国经营的 H&M 公司来说有助于减少经营风险。此后公司基本也采用由近及远的接触扩 散方式，先在接近原有市场的国家开展经营活动，当经营活动达到一定规模再建立生产与 服务机构。H&M 在全球的店铺覆盖国家没有 ZARA 广泛。几乎没有涉足 ZARA 积极开拓 的南美市场，也正体现出 H&M 的这种谨慎经营，稳步扩张态度。虽然 HM 当前的主营 区域仍然是欧洲，但 2007 年 3 月在香港首家店铺的开张、4 月上海两家店铺的开张、以及 其中文网站( http:/www.hm.com/cn )的建立都表明了其在亚洲，尤其是 中国 市场蓄势待发 的姿态。4)促销策略促销策略与以上营销策略中，两家公司具有的部分相似点不同，在促销方面，两家公司采取了截然 不同的策略。 ZARA 几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的 0-0.3，而行业平均水平则是 3.5，广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润来源。 ZARA 的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：一是其产品结构自身的特点。以 时尚 、 现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者。并以快捷的更新速度抓住消费者的购 买心理“一旦看中而不购买，很快就会没有货” ；二是依靠其优越的地理位置，和时装 摆放与展示方式：地理位置选择方面：ZARA 一般都将店铺开在高档商业区和繁华的 交 通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但 ZARA 总是在店里留出宽敞的空间，为 顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000 年 ZARA 店的平均面积为 910 平方米，到 2003 年底，ZARA 在垒球连锁店的总面积达 68.6 万平方米，平均每个分店的面积为 1096 平方 米。橱窗展示方面：ZARA 聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利 用高档品牌提前发布时尚信息的传统(如 3 月发布秋冬季时装、9 月发布春夏季时装。发布 时间和真正的销售季节中间通常有 6 个月的时间差)，使得时尚杂志还在预告当季潮流时， ZARA 橱窗已在展示这些 内容。店内布置方面：ZARA 店里表服一般不是按货品种类堆 放，而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。让顾客很容易一动心买走一整套东西。 优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得 ZARA 不用打广告也 具有非凡吸引力。H&M 的品牌促销与 ZAlLA 走的是完全不同的路线。将廉价大众品牌与时装大师联系起来 的方式可以说是他们在时装界的首创。2004 年和 2005 年 H&M 聘请了被称为“时装界恺 撒大帝”的名设计师卡尔·拉格菲尔德(Karl Lagerfeld)和前披头士乐队成员 Paul