“学习路径图”让员工独当一面

年初年尾是很多公司制定员工培训计划的时间，对公司 HR 部门而言，不仅意味着下一年度能否争取到更多的员工培训经费，更关键的是，能否为公司员工制定一个清晰而有效的培训计划。Learning Paths在美国通用电气公司(GE)等大公司培训体系中一贯使用的“学习路径图”做法，目前正在开始被国内的大公司所学习使用。所谓学习路径图，指的是在一定学习目标下，以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动。针对不同层级、不同岗位的员工，学习路径亦不相同，但目的都只有一个：让员工尽快在公司需要的领域独当一面，并为公司创造价值。缩短新手的“神秘期”日前举办的“中国企业大学联盟 2011 年会”上，学习路径图国际(LPI)创始人、GE 公司全球学习顾问史蒂夫·罗森伯姆告诉第一财经日报，1993 年他和团队开创了“学习路径图”的研究，最初研究项目的合作企业就是 GE 金融。当时 GE 金融做了一个决定，要把公司所有可以外包的职能部门，包括财务、项目管理等全部外包到印度。提供外包服务的员工有 12000 多名，分布在 400 个岗位上，其中包括客户服务、呼叫中心，还有会计等等。这是一个巨大的挑战，GE 金融的业务还要平稳地继续下去，怎样确保印度的外包员工的工作质量和在美国的员工一样？在史蒂夫的建议下，双方开始了“学习路径图”的合作项目。当时 GE 公司在执行这个合作项目时，GE 给每个岗位设计了学习路径图，在公司里实施任何培训项目都让培训人员参与到每个学习路径图中，而这个项目的结果就是任何一个职能部门培养新员工到胜任工作几乎都可以至少减少 30%的时间。当这一方法被推广到GE 公司的其他业务部门，缩短的时间甚至更多。GE 项目的成功让史蒂夫团队意识到，学习路径图的做法可以推广到不同的行业公司内部。事实上，每个人从毕业参加工作开始，都要经历从毕业生到独当一面的“神秘期”，有工作经验的人跳槽到一家新公司到独当一面一般也有个“神秘期”。史蒂夫指出，“神秘期”的特征是，新人们有可能不断试错，每个人的神秘期历时都不尽相同。而引入“学习路径图”，最明显的一个好处就是能够缩短职场新手达到胜任标准的“神秘期”。史蒂夫强调说，在“学习路径图”的设计过程中，首先要做的就是新员工学习需求分析，而且最重要的不是问他们要学习什么，而是问他们将如何学习。“员工主动学习是制定科学学习路径图的前提。”那么，如何去验证“学习路径图”的有效性？史蒂夫指出，学习路径图的管理与绩效管理有关系，而员工技能与绩效相关，从员工的绩效、业务结果就可以去评估学习路径图是否有效，是否给公司创造更大的价值。益策学习机构总裁李发海说，中国很多行业，例如金融、通讯、快速消费品及大型医疗机构等都开始引入学习路径图的做法。为公司战略而设计当公司的中长期战略发生了变化，或者开始新的业务模式，人才规划其实也是很重要的一部分。有多少人已经可以胜任这个战略或新的业务模式，有多少人需要半年才能胜任，又还需要再从外部招聘多少人去支持公司这个新的业务目标？实际上学习路径图的方法能够解决这些棘手的问题。拜耳医药保健中国员工总数达到 5000 人，今年拜耳医药保健全球又展开了新的战略，即将普药全球商业管理团队迁至中国。同时在过去几年，拜耳医药还在中国收购了几家本土企业。为了推进新的业务模式，将销售网络下沉到二三线城市，拜耳在中国还新招聘了不少销售人员。这样做的结果就是拜耳医药中国的员工数短短几年就激增了几千人。拜耳医药中国制定了内部科学的学习路径图，确保新员工从进入拜耳开始有一套全面提升的学习培训体系。在这套体系下，公司的销售人员不仅能够成为一名药学专家，获得医药代表的从业资格认证，还有机会成为公司内部选拔的内训师。国美电器最近几年门店扩张迅速，其员工培训内容涵盖广泛，对公司而言内部培训其实挑战性非常大。国美电器培训总监赵克欣告诉本报记者，国美电器零售企业的本质及战略决定了公司培训体系必须具备实战型、网络化、全岗位覆盖及低成本驱动的特点。另外，相比于一线业务人员，中层管理者和部门经理人对公司战略的推进尤为关键。“部门经理最重要的职责是执行公司战略，推动部门业务变革，发展和辅导下属，而不用做一线的销售或者其他。”史蒂夫认为。那么相应地，中层管理者和部门经理的学习路径图与一线职员的学习路径图必然不同。史蒂夫指出，部门经理级别的学习路径图大体来说是领导力培训，需要包括几大块内容：整合大量的培训课程、能力研究结果和测评工具，以服务于统一的人员发展目标；确定能为大家所接受的管理岗位的胜任标准；促使新人招聘成为可能，并帮助新人迅速成长。“携程的中高层人才政策中，团队建设作为中高层晋升的重要考评内容和必要条件，经理人必须成为内部教练和培训师。”携程网助理总裁、人力资源总经理施琦说。