27-某大型集团人力资源管控体系设计101.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,集团人力资源管控体系设计,by,无忧智库,规模及产能,政策法规,资产及周转,品牌竞争力,营销管理,服务,抗经济周期波动能力,一体化解决方案,并购重组,供应链管理或参与能力,大规模柔性制造,中国制造业产业战略方向的转移,关于集团型公司,集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体,0,3,管控必须克服这些劣势,0,2,管控必须发挥这些作用,0,1,管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突,企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体,集团有三种核心功能使得竞争力巨大,1,、资本放大功能多层次控股及资本运作,2,、协同，共享及内部交易整体战，超限战,3,、速度效应,规模效应,结构效应组合及均衡,集团有几个最大的软肋,1,、跨层次管理损耗,2,、代理,监督成本,3,、决策,投资,指挥,汇报链条过长,目录,CONTENTS,01,集团管控模式与人力资源管控特征,02,集团人力资源管控影响要素,03,集团人力资源管控模式,04,集团人力资源管控体系设计,01,集团管控模式与人力资源管控特征,Group management and control mode and human resource management and control characteristics,集团管控体系设计思维框架,集团管控体系设计三级逻辑框架,三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标,管控体系设计的主体,集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础,管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据,管控设计的前端,需要进行战略梳理与集团企业关系梳理,同时进行治理层结构的设计,管控设计的后端,需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估,随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系,集团与下属企业组织结构设计,集团与下属企业责,/,权划分,集团管控模式,集团职能定位,集团核心管控权限,集团总体战略定位,业务战略定位,集团与下属企业关系,治理结构设计,集团战略,定位,集团组织设计与责权划分,集团管控,模式设计,管控体系设计,管控效果评估,管控效果,评估,管控目标,输出结果,集团管控流程,/,制度,集团管理控制系统,（财务、审计、人力资源,）,一级框架,三级框架,二级框架,集团管控模式与人力资源管控特征,集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理型以及操作型,财务管理型,战略管理型,操作管理型,集团与下属,公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核,总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,投资回报,通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长,对行业成功因素集中控制与管理,财务控制,法律,企业并购,财务控制,战略规划与控制,人力资源,品牌管理,财务控制战略,营销,/,销售,网络,/,技术,新业务开发,人力资源,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,集团管控模式与人力资源管控特征,案例：,XF,集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的管控模式,西清公司,运输有限公司,装饰装修公司,建设工程有限公司,金属幕墙挂板公司,物业管理公司,其他民品或三产企业,非重点投资企业,财务管理型,XF,集团对不同的业务采取不同的管控模式,航空主业相关企业,飞机制造分公司,XF,国际,飞机维修工程分公司,设备工程分公司,技术装备分公司,动力工程分公司,操作管理型,重点投资企业,财务公司,进出口公司,西沃公司,铝业公司,战略管理型,集团管控模式与人力资源管控特征,案例,（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不同的管控方面,适用的企业类型,管理手段,财务管理型,战略管理型,相关或单一产业领域内的发展,支持集团未来战略发展的重要企业,战略不清晰，需要在过程中进行战略评估与控制的企业,多种不相关产业的投资运作,非战略发展的重点企业,自身发展处于成熟、稳定的阶段的企业,财务控制,企业并购,审计,/,法律,财务控制,战略规划控制,核心人力资源,审计,/,纪检,/,法律,操作管理型,单一产业领域内的运作，航空主业内的企业,航空主业内部企业之间业务流程关联紧密，关联交易较多，还需要进行协调与管控,航空主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化的管理阶段,战略控制,投资控制,财务控制,审计,/,纪检,/,法律,核心人力资源,飞机业务运营调控,下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式,集团管控模式与人力资源管控特征,案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,管控目标,股东投资回报,追求公司价值最大化,长远战略发展需求,股东投资回报,航空主业公司整体协调成长,各企业经营行为的统一与优化,对影响主业内公司发展与成功的关键因素与能力的集中控制与管理,总部管控机构,与绩效管控方式,总部无业务管理部门,以财务指标进行管理和考核,总部设置投资管理部门，不设具体业务管理部门,以战略规划进行管理和考核,股东回报指标考核,总部设置职能管理部门,对下属企业的经营运作与管理进行多方面管控,分子公司经营管理绩效考核,核心管控功能,资产管理,战略协调,资产管理,资产管理,战略与经营运作管控,集团管控模式与人力资源管控特征,基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，,确定总部组织机构与核心职能、核心能力,财务,/,资产,集团规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,技术,/,研发,采购,/,物流,销售网络,人事管理,财务,/,资产,集团规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,核心功能,投资管理型,战略管理型,操作管理型,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务,/,资产,集团规划,监控,/,投资管理,收购、兼并,重要功能,总部功能,+,总部组织机构的管理,+,总部组织机构的管理,+,总部组织机构的管理,集团管控模式与人力资源管控特征,在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损益表“负责”,子公司,总经理,下属公司要实现,XX,的销售收入与利润，谁应该“负责”实现此利润？,经营采购,销售管理,业务营运,.,集团管控模式与人力资源管控特征,下属公司拥有与经营相关的采购权；集团进行采购物品划分与授权；,下属公司具有营运管理权力；,下属公司负责销售业务；集团统筹营销管理与营销支持，对各公司的销售网络进行协调与控制，建立渠道、客户等资源平台；集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩,保持子公司经营价值链管理的相对完整,采购,销售,产品,创新开发,/,投资,营运,营销,集团管控模式与人力资源管控特征,因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标,子公司,A,集权（控制）,分权（灵活）,子公司,B,子公司,C,子公司,D,最佳平衡点：由公司战略和子公司业务定位等因素决定,示意,控制与灵活的平衡和统一,集团管控模式与人力资源管控特征,集团主要管控权限维度,集团与下属公司权力划分,管 理 模 式,企业,战略,集团,总部,定位,总部与下属公司权力划分原则,战略管理权限划分,投融资管理权限划分,经营计划管理权限划分,人力资源管理权限划分,财务及监控管理权限划分,明确组织,结构和部门职责,集团管控模式与人力资源管控特征,总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战略规定,总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪,总部具有财务审计监察的权力；利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,制度优化权,总部不干涉下属公司的物资采购,总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况,总部不从事经营,对外派高管、财务总监具有任免考核权,总部不干涉产权以外的制度条例的制定,总部不对下属公司品牌、文化做要求,财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分,示意,集团管控模式与人力资源管控特征,人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务,公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司,/,事业部的职能部门,总部具有经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司董事会具有任免权,对总部核心人员以下,下属公司具有招聘、任免、考核的权力,下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能,对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权,财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定,对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计,财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成,财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控,统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理,下属公司拥有独立的经营制度的制定权力,战略管理模式下的母子公司权限划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,制度优化权,集团管控模式与人力资源管控特征,总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核,中层管理人员：总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责,下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表明细,总部人力资源部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩,考核重心将下延至下属公司的职能部室,对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理,制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施,统一管理品牌形象,各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批,其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，,在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有自主权,每季度对下属公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度,每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书,其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门,操作管理模式下母子公司的权限划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,制度优化权,示意,集团管控模式与人力资源管控特征,活动分类,目的,具体内容,核心活动,（,Core,）,满足和实现对政府和利益相关者的责任,核心活动,：,税务,遵守法律,与股东关系,对外财务报告,增加价值活动,（,Added value,）,通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的,增加价值活动,(,建议,指导和帮助下属企业,),：,企业文化创造,国际拓展,资源共享,品牌创造和分享,推广先进管理操作,管理人。