32-企业组织和员工绩效管理流程体系设计方案.pptx

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,GUAN LI JI SHU HUA PING TAI,关注公众号,“,管理技术化平台,”,2018,年,09,月,甲方,绩效管理体系设计报告,关于本文件,基于乙方项目组与甲方领导的沟通结果，结合乙方在绩效管理领域的最佳操作实践，我们完成了甲方绩效管理体系的方案设计工作,该方案的设计假设基于如下两点：,基于甲方战略目标理解，拟定了相关的人力资源战略步骤，并基于此建立企业的绩效管理体系；,绩效管理是自上而下的全员参与的管理体系，而非静止的实施细则，企业应以绩效管理模式为指引和前提，在实施中进行必要的沟通和修正目录,甲方绩效管理原则框架,甲方绩效管理体系设计,组织绩效管理体系,员工绩效管理体系,附件一：目标分解体系介绍,附件二：本年度绩效管理过渡方案,甲方绩效考核原则,以绩定奖，拉开差距,明确当前阶段各角色关注重点，通过指标分解牵引聚焦,避免短期逐利，体现对长期组织能力搭建和业务能力提升的关注,承接战略,目标牵引,通过目标层层分解，传递战略导向，确保目标一致性,聚焦重点,长短结合,体现公司角色层级差异性，不同层级关注重点不同,体现城市运营环节差异性，指标体现各环节职责差异,牵引公司内部各层级间有效协同,体现差异,促进协同,甲方绩效管理关键主体及职责,参与主体,职 责,董事会,审批公司绩效管理体系、制度和实施办法,同高管预沟通下年度经营目标，审批公司下年度绩效目标，审批公司高管个人绩效目标,对公司年度绩效结果进行考核评价，对公司高管层个人绩效进行考核评价，并进行高管绩效反馈,薪酬考核,委员会,审订公司绩效管理体系、制度和实施办法，监督绩效管理体系运行,公司高管（总裁,/,副总裁,/,首席官,/,总助）,确定公司当年工作重点，讨论并审核组织绩效工作小组提交的公司绩效目标，并提交董事会审批,讨论并审批各部门及项目年度绩效目标,在运营管理会中，回顾公司整体、总部各部门、各下属公司季度工作计划达成情况，协调解决计划执行过程中的重难点问题,对部门负责人及项目总经理进行季度绩效回顾及，对部门及项目年度绩效结果进行考核评价及反馈,组织绩效牵头人,(,组织绩效工作小组*,),根据高管确定的工作目标，分解制订公司下年度绩效目标,组织并协助各部门及项目编写下年度绩效目标,组织年度组织绩效考核，并根据部门及项目所提供数据汇总公司年度绩效完成情况,组织季度运营管理会，并根据部门及项目所提供数据汇总公司季度绩效完成情况,员工绩效牵头人,(,人力资源部,),组织并协助各部门及项目制订员工绩效目标,组织并协助部门负责人,/,项目总开展季度绩效回顾,组织并协助部门负责人,/,项目总开展年度员工绩效考核,部门负责人,/,项目总经理,按组织绩效工作小组及人力资源部要求，提供绩效管理制订所需数据,指导并审批组织内员工绩效目标，对组织内员工进行季度绩效回顾及,对组织内员工进行年度绩效考核及反馈,*组织绩效工作小组由财务管理部、运营管理部、人力资源部各选调人员共同组成,6.2,目录,甲方绩效管理原则框架,甲方绩效管理体系设计,组织绩效管理体系,员工绩效管理体系,附件一：目标分解体系介绍,附件二：本年度绩效管理过渡方案,甲方组织绩效考核关键点,2.1,季度运营管理会,2.2,绩效计划调整原则,3.1,组织绩效考核流程,3.2,绩效计分规则,1.1,组织绩效管理各主体职责,1.2,组织绩效目标分解,1.3,各主体绩效计划制订及权重设定,4.1,公司绩效结果评价,4.2,部门绩效结果评价,4.3,项目绩效结果评价,持续,绩效提升,结果评价,兑现承诺,过程监督,达成共识,2,绩效回顾,3,绩效考核,1,绩效计划,4,绩效回报,1.1,组织绩效管理各主体职责,管理流程,周期,参与对象,职 责,目标制订,年度,董事会,同高管预沟通下年度经营目标,审批公司下年度绩效目标,公司高管（总裁,/,副总裁,/,首席官,/,总助）,确定公司当年工作重点,讨论并审核组织绩效工作小组提交的公司绩效目标，并提交董事会审批,讨论并审批各部门及项目年度绩效目标,组织绩效工作组,根据高管确定的工作目标，分解制订公司下年度绩效目标,组织并协助各部门及项目编写下年度绩效目标,部门负责人,/,项目总经理,按组织绩效工作小组要求，提供绩效目标制订所需数据,绩效回顾,季度,公司高管（总裁,/,副总裁,/,首席官,/,总助）,在运营管理会中，回顾公司整体、总部各部门、各下属公司季度工作计划达成情况，协调解决重难点问题,对部门负责人及项目总经理进行季度绩效回顾及,组织绩效工作组,组织季度运营管理会，并根据部门及项目所提供数据汇总公司季度绩效完成情况,部门负责人,/,项目总经理,按组织绩效工作小组要求，提供季度绩效回顾所需数据,绩效考核,年度,董事会,对公司年度绩效结果进行考核评价,对公司高管层个人绩效进行考核评价，并进行高管绩效反馈,公司高管,对部门及项目年度绩效结果进行考核评价,组织绩效工作组,组织年度组织绩效考核，并根据部门及项目所提供数据汇总公司年度绩效完成情况,部门负责人,/,项目总经理,按组织绩效工作小组要求，提供年度绩效考核所需数据,年度回顾,年度,组织绩效工作组,审视组织绩效管理体系的运作情况，将绩效评估结果应用到短中长期的绩效管理中,甲方组织及员工绩效目标来源,甲方的组织绩效考核以公司、部门和项目公司为考核对象，通过绩效指标牵引推动公司战略实现；,组织绩效考核自上而下进行，部门及项目承接公司绩效目标，并结合自身当期重点制订年度目标,组织绩效目标来源示意图,公司绩效目标,公司定位和目标,总部部门绩效目标,项目公司绩效目标,部门定位职责,与当期工作重点,项目当期工作重点,总部部门,员工绩效目标,项目公司,员工绩效目标,部门个人工作职责,及发展计划,项目员工工作职责,及发展计划,6.2,项目公司,部门绩效目标,1.2,乙方甲方采用目标分解体系,目标分解体系是从公司战略向下纵向分解，以获得职能目标的战略绩效管理工具,在公司绩效层面：,战略目标：在长时间框架内（,3,年）公司希望实现的战略目标,工作重点及阐述：为实现战略目标，公司当年所选择的,35,个工作重点，并通过重点阐述详细解读,重点工作举措及衡量：将每个工作重点进一步落实为,5,个或更少的现实、可操作、可衡量的重点工作举措，并选择合适的指标及权重进行衡量,在部门与项目绩效层面：,部门定位与项目目标：在长时间框架内（,3,年）部门或项目所希望实现的发展目标,工作重点及阐述：从公司目标承接、部门常规职责和部门自身发展计划三个方面，选择,35,个作为当年工作重点，并通过重点阐述详细解读,重点工作举措及衡量：将每个工作重点进一步落实为,5,个或更少的现实、可操作、可衡量的重点工作举措，并选择合适的指标及权重进行衡量,甲方当前绩效目标在指标选取和权重设定方面较为完善，但指标缺乏系统性，且未能清晰体现战略导向；,针对以上现状，乙方建议甲方采用目标分解体系对现有绩效管理进行提升,当前阶段各角色关注重点,战略,投资部,财务管理部,人力资源部,运营,管理部,法务合规部,项目团队,公司,资金管理部,项目投资拓展,战略项目推进,城市运营关键能力提升,风险控制,公司项目分解,部门职责落地,城域计划完善,项目节点控制,城域招商及营销,政府沟通与维护,项目节点目标达成率,项目周转率,资金成本使用率,董事会,董监事会办公室,规划设计部,1.3,绩效指标设定及检视原则,在设定绩效指标后，从以下几个方面对指标进行检视，确保绩效指标的实操性,该指标应与整体战略目标一致,指标应不与任何特定战略目标相违背，且清楚说明指标如何支持战略目标实现,该指标应可被理解,能以简单明了的语言说明，并不容易被误解,该指标应可衡量,指标应可以有效衡量，并可建立可信的衡量标准,该指标应有直接责任归属,该指标应有直接责任归属，考核结果应能够被控制；,该指标应可信,应有稳定的数据来源以支持指标数据，且很难被操纵以使结果比实际更好,该指标应可实施,应有具体的可行的行动计划来改进该指标结果，且责任人明白何种行动会对指标产生正面影响,该指标应可低成本获取,确保指标获取成本高于其价值，并明确数据来源主体,1.3,组织绩效计划权重的制定方法和原则,绩效评价指标权重反映的是指标间的相对重要程度,对公司战略目标实现的重要程度越高，绩效指标权重越大,部门与项目对绩效指标目标实现影响越直接（主要承担者），绩效指标权重越大,在绩效指标权重设置时，关注如下原则：,各指标权重之和 为,100%,单项指标的权重原则上控制在,5%-30%,之间，以,5%,为单位予以增减,原则上承担主导角色的部门，在该项指标上的权重不应低于该指标在公司层面的权重,1.3.1,公司绩效计划模板与制订方式,战略目标,关注重点,重点阐释,重点工作实施举措,衡量指标,权重,公司资源盘点：,在制订当年公司绩效计划前，盘点公司现有资源、项目进展及预期,治理层预沟通：,公司高管同董事会预沟通下年度关键经营目标及工作重点,经营计划审批与重点阐述：,运营管理部根据董事会及公司高管意见，牵头修订公司,3,年滚动经营计划；,运营管理部制订当年工作计划，公司高管基于工作计划聚焦并确定,35,个领域为公司当年重点工作；,绩效领导小组审核当年重点工作计划，并同绩效决策小组沟通确认公司计划；,落实重点工作实施举措：,在重点工作目标达成一致的前提下，总裁主持、公司高管参与会议，落实每个关注重点为,5,个或更少的具体工作举措；,选取工作举措的衡量指标：,公司高管根据选取明确的的定性或定量指标，衡量重点工作的举措效果，为确保衡量指标兼顾发展的平衡性和持续性，进一步增补部分长期与非财务指标，形成候选指标池；,按照经营目标、战略项目拓展、重点项目推进、风险控制和能力提升五个维度进行指标选择,绩效计划审批：,通过以上步骤制订公司绩效指标，并提交董事会审批，同时确定指标权重,优化公司核心绩效考核领域,指标输入,现有指标分类,优化后的核心聚焦领域,重点目标分解,+,长期指标,财务,客户,运营流程,学习与成长,经营目标,战略项目拓展,重点项目推进,城市运营商,能力提升,拆解具体的经营目标，明确财务领域考核的重点,根据公司战略及发展规划，落实战略项目的接洽与启动,关注重点项目的进度、质量，通过节点和流程进行把控考核,逐步提升甲方城市运营商核心能力，探索模式并形成独特竞争力,风险控制,关注公司内部运营的风险控制及法务合规，维护企业形象,公司绩效计划目标及权重要点,在绩效指标权重设置时，关注如下原则：,公司分解工作重点及举措，按照重要性原则进行排序，选择,10,个或更少的衡量性指标作为当年的考核重点,风险控制类指标为否决类指标，当公司遇到重大经营风险或安全事故时，取消当年高管绩效奖金、主要负责部门绩效奖金、主要负责项目绩效奖金,在公司其余绩效指标权重的设置上，可根据管理判断直接赋予权重，或采用权重因子法：先将指标归类，并在同类型指标间比较指标重要性，加权计算结果（相比较重要的指标为,3,分，同等重要,2,分，相比较不重要,1,分，加权计算结果）,最终由总裁代表管理层审定绩效目标权重，并提交董事会审批,指标,1,指标,2,指标,3,指标,4,合计,权重,指标,1,3,2,2,7,29%,指标,2,1,3,2,6,25%,指标,3,2,1,2,5,21%,指标,4,2,2,2,6,25%,权重因子法示例,甲方公司目标分解,战略目标,关注重点,重点阐释,战略举措,衡量指标,(M),致力于中国城镇化建设和高端城市建筑综合体开发运营的城市综合运营商,经营目标,三年内营业收入超,100,亿,增加项目销售收入,公司经营收入,年营业收入增长率,净资产收益率,保持健康的财务状况,资产负债率,经营计划资金满足率,项目投资拓展,提高项目拓展的科学性和有效性，通过项目投资或并购快速扩大公司规模,提高项目投资决策准确率,投资决策机制执行率,跟踪投资目标完成情况,项目投资预期收益达标率,战略项目推进,推进公司现有城域战略项目，逐步。