24-集团公司FCM财务成熟度评估模型 P148.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Deloitte screen small Jan 2010,集团公司,FCM,集团财务成熟度评估模型,目录,1,1,FCM,评价体系概要介绍,2 FCM,评价标准详细介绍,3 FCM,评价的工作安排,XX财务能力成熟度评价体系的起源及设计思路,2,XX财务能力成熟度评价体系（,Finance Capacity Maturity,）,以财务管理工作的成熟程度为基础进行设计，我们可以将该体系简称为,FCM,在,FCM,的设计中吸收了,CFO,财务管理框架的成功经验，将企业的财务管理工作定义了：,6,大,价值驱动因素,4,大支持条件,数十,个财务管理工作关键职能,/,流程,数百,个财务管理关键活动,财务管理成熟度级别标准,设计思路,主要内容,与业务贴合的,关键活动任务清单,财务,成熟度级别标准,财务成熟度,评分模型,财务管理成熟度,测评报告,鉴于企业财务管理与软件开发管理存在诸多的共同特征，XX财务能力成熟度评价体系,(FCM),的建立是在大胆借鉴软件开发管理水平评价的成功经验的基础上，将软件过程能力成熟度模型,CMM,（,Capacity Maturity Model,）引入,XX财务能力成熟度评价模型所形成的,“CFO,四副面孔,”,的协同发展，意味着财务管理的各项职能和支持条件应紧随集团战略和业务模式的革新迅速转型,四副面孔,六大价值驱动因素,关键职能,转型目标,战略家,运营者,管控家,推动者,规划,与执行,交易处理,关账、合并和报告,资本与风险,监管,与治理,战略规划制定,战略执行,长期资本管理,营运资本管理,持续合规,资金预算,/,计划,财务管控,基础管理,关账,股权投资管理,资本性投资管理,风险管理,销售和收款管理,预算,存货管理,四大,支持条件,信息系统,财务组织,财务人员,制度流程,业绩与决策,成本管理,财务分析,采购和付款管理,货币资金管理,项目管理,长期资产管理,合并,外部报告,战略规划执行与回顾调整,兼并重组,成本管理,税务管理,公司治理,内部控制,利益相关者管理,其他,价值创造,5,借鉴XX,FCM,设计构想，集团,FCM,体系将推动财务管理转型的六大价值驱动因素与其配套支持条件组合起来，来评价企业的财务管理能力,4,财务能力成熟度评价模型把财务管理活动划分为,六大价值驱动因素,和,四大支持条件,财务能力成熟度评价模型根据企业,财务管理重点,和,转型需求,，形成,评价模型,财务人员,财务组织,制度流程,信息系统,六大价值驱动因素,四大支持条件,规划与执行,业绩与决策,交易处理,关账、合并与报告,资本与风险,监管与治理,在财务管理六大价值驱动因素下，将集团财务管理工作细分为,31,项一级流程,六大价值驱动因素,监管与治理,业绩与决策,规划与执行,交易处理,关账、合并,与报告,资本与风险,1,2,3,4,5,6,战略规划制定,战略执行,战略规划执行与回顾调整,预算,财务分析,成本管理,关账,合并,外部报告,营运资本管理,资本性投资,管理,长期资本管理,资金预算,/,计划,风险管理,兼并和重组,基础管理,销售和收款管理,采购和付款管理,存货管理,长期资产管理,股权投资管理,成本管理,税务管理,项目管理,货币资金管理,其他,财务管控,公司治理,持续合规,内部控制,利益相关者管理,7,在四大基础支持条件下，将集团财务管理工作细分为,14,项一级流程,6,财务人员,财务组织,制度流程,信息系统,1,2,3,财务人才和人员发展,财务人员管理,财务组织定位,财务组织职能,财务组织架构,业务合作,基础管理,流程管理,财务系统规划与实施,系统与信息工具水平,系统维护,信息与数据管理,财务系统管理组织和沟通,4,组织绩效,四大支持条件,在此基础上，再进一步细分为,182,个二级流程以及,539,项财务管理关键活动，并结合最佳实践对关键活动设定评价标准,7,集团关键活动任务清单对于综合性强、涵盖内容多的关键活动进行合理细分，能够达到可对应到标准、可进行评价的具有操作性的程度,集团关键活动任务清单是评价体系的设计基础，也是评价过程中抽查或测试的依据,示例,Illustrative,3.1,基础管理,3.1.1,会计政策管理,3.1.2,会计科目管理,3.9,成本管理,3.,交易处理,3.1.3,基础核算管理,3.1.4,衡量指标,3.5,长期资产管理,3.2,销售和收款管理,3.4,存货管理,3.10,税务管理,3.7,项目管理,3.6,股权投资管理,3.8,货币资金管理,3.3,采购和付款管理,1.,会计政策的制定,2.,会计政策的宣贯与执行,3.,会计政策执行的专家支持,4.,会计政策执行的效果,一级流程,二级流程,关键活动,六大价值驱动因素,5.,会计政策的维护,3.11,其他,8,针对每一项关键活动，设计评价标准，逐一划分为五级,按照财务管理工作从初始阶段到可管理控制，再到能够规范量化、价值管理，直至领先实践的最高级别需经历的阶段，将财务管理划分为,5,个成熟度等级,初始级,发展级,规范级,优化级,领先级,没有建立相应的政策、流程支持财务工作，只有简单的技术工具、初具雏形的财务组织和满足最基本需求的人员能力,存在初级的记录和报告职能，财务工作处于粗放管理状态，很大程度上不能满足目前业务发展需要，财务管理处于日常应付和“救火”的状态,缺失或未标准化的政策和流程，庞杂各异且对业务支持有限的技术手段工具，非正式的绩效评估定义，缺乏清晰的权责界定和专业化的人员能力，缺少对业务支撑,财务管理水平与不断提高的管理要求之间的矛盾日趋尖锐,开始关注政策流程执行与内控体系的建设,建立了较完备的财务管理体系框架，流程和政策被定义，但尚未清晰化或一贯使用,财务组织和大部分财务管理工作职责清晰，人员能力满足基本要求，与业务有所联系和互动，内部就绩效标准达成一致,主要依赖历史数据积累和,ERP,的核心系统，尚不能实现跨业务战略规划的建模和整合,清晰、整合并一致遵守的流程，与战略目标相结合的方法评估绩效，在公司内部全面、深入、有效的沟通,财务组织清晰定义、灵活高效，人员能力匹配，与业务部门结成紧密的伙伴关系,高度整合的信息系统，能与业务开展有效互动,核心的流程在企业范围内是自动的、标准化和一体化的，同时与财务核心管理职能紧密结合，有效促进企业价值的“增值”,财务组织灵活的职责界定、激励机制及人员能力与业务需求高度一致,整合的、专门化、自动化的信息工具支持,示例,Illustrative,9,集团财务成熟度评分模型介绍,按财务管理,10,个方面,（六大价值驱动因素和四大支持条件）综合展示检查评价结果,“自评、集团评和专家评”,相结合，全方位、多视角地审视评价单位的财务管理能力水平,制定评分和权重分配的细则,，从而体现不同的管理重点，并且，,模型自动计算评分结果,多维度展示结果,，包含,按价值驱动因素,/,支持条件、按组织、按行业、按上市,/,非上市,公司类型展示,集团财务成熟度评分模型,六大价值驱动因素,/,四大支持条件,权重,自评,集团评,专家评,期望,关帐、合并与报告,10,2.0,2.7,1.8,3.7,业绩与决策,10,2.5,3.0,2.3,3.8,交易处理,10,3.0,3.5,2.6,4.2,资本与风险,10,2.5,2.5,2.7,4.0,监管与治理,10,3.0,4.0,3.0,3.5,规划与执行,10,2.8,2.0,2.2,3.4,财务人员,10,3.0,3.5,2.7,4.1,财务组织,10,2.5,2.8,2.7,3.9,制度流程,10,2.8,4.0,2.3,3.9,信息系统,10,3.0,3.8,2.7,4.0,总体情况,100,2.5,3.5,2.6,4.0,示例,Illustrative,集团财务成熟度评分模型从多维视角进行评估和分析,10,10,个管理模块：,规划与执行,业绩与决策,交易与处理,关账、合并与报告,资本与风险,监管与治理,财务人员,财务组织,制度流程,信息系统,10,个管理模块中价值驱动因素对应每项关键活动分别从以下,4,个要素（支持条件）进行评价：,财务人员：,职责界定和专业技能,财务组织：,职能定位和发挥，职责定位和履行,制度流程：,政策指导、规则制定；执行,(,跨部门,),审批回顾等,信息系统：,数据质量、应用工具,从组织单位的角度来看财务管理,10,方面评价结果，或针对财务管理,10,方面具体看各方面组织评价情况，进行各测评单位评价结果的对比分析，组织单位包括：,集团整体,板块总部,各测评下属单位,高阶评价财务运营，基本与通用的职能分类适配,从内部分解能力,，将评价各能力的标准进行归类,评价组织单位财务管理水平，并进行对比分析,从行业板块的角度来看财务管理,10,方面评价结果，或针对财务管理,10,方面具体看各方面行业板块评价情况，进行各行业评价结果的对比分析，行业包括：,地产行业,金融行业,交通行业,造纸行业,其他行业,视角一,财务管理模块,视角二,管理要素,视角三,组织单位,视角四,行业板块,评价行业板块财务管理水平，并进行对比分析,将各测评单位按照上市与非上市组织的性质进行财务管理,10,方面评价统计分析，或针对财务管理,10,方面具体看各方面上市、非上市组织评价情况，并进行对比分析，包括：,上市公司,非上市公司,视角五,上市与非上市,评价上市、非上市公司财务管理水平，并进行对比分析,11,模型支持自动计算评分结果，以财务管理,10,方面评分计算为例,利用基础数据表，结合权重的设置，自动计算六大价值驱动因素和四大支持条件的期望、自评、集团评、专家评，及综合自评、集团评和专家评最终的实际得分,权重的设置包括对自评、集团评、专家评分权重的设置，以及六大价值驱动因素和四大支持条件权重的设置。

部分示例如下：,示例,Illustrative,12,集团财务成熟度评分模型多维度展示示例：按价值驱动因素,/,支持条件,示例,Illustrative,主要计算逻辑说明：,对应四大支持条件的期望、自评、集团评、专家得分计算：利用基础数据表中关键活动对应评分求加权平均值得出；,对应四大支持条件的实际得分计算：自评、集团、专家权重分别与计算出来的自评、集团、专家得分相乘再求和；,六大价值驱动因素得分计算：对应四大支持条件的期望、自评、集团、专家、实际得分各自平均值；,六大价值驱动因素汇总得分计算：六大价值驱动因素各模块权重（示例中暂按平均值,1/6*100%,设置）与得分值相乘再求和,按价值驱动因素,/,支持条件展示,下图示例中计算结果可供进行按价值驱动因素,/,支持条件评估和分析，主要计算逻辑说明及展示结果如右图所示,13,集团财务成熟度评分模型多维度展示示例：按组织,按组织展示,示例,Illustrative,下图示例中计算结果可供进行按组织评估和分析，展示结果如右图所示，包含：,集团整体财务管理,10,方面得分与期望展示,财务管理,10,方面分别按照测评单位进行得分、期望值对比展示,各测评单位财务管理总体得分与期望值、平均得分、平均期望值对比展示,14,集团财务成熟度评分模型多维度展示示例：按行业、上市,/,非上市类型,按上市,/,非上市展示,按行业展示,示例,Illustrative,15,项目整体计划及进度,项目工作模块,里程碑,目前所处阶段,项目计划的变动,目录,16,1,FCM,评价体系概要介绍,2 FCM,评价标准详细介绍,3 FCM,评价的工作安排,17,六大价值驱动因素,-,业绩与决策,六大价值驱动因素,监管与治理,业绩与决策,规划与执行,交易处理,关账、合并,与报告,资本与风险,1,2,3,4,5,6,战略规划制定,战略执行,战略规划执行与回顾调整,预算,财务分析,成本管理,关账,合并,外部报告,营运资本管理,资本性投资,管理,长期资本管理,资金。